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Le marché canadien des transactions au troisième trimestre, et choisir entre financer sa croissance ou vendre.
Les droits de douane ont obligé de nombreux propriétaires d’entreprise canadiens à se concentrer sur la protection de leurs marges, de leur clientèle et de leurs flux de trésorerie. Leur stratégie ne devrait toutefois pas reposer uniquement sur la défense. Une question tout aussi importante est de savoir d’où viendra la prochaine étape de leur croissance et qui est le mieux placé pour la mettre en œuvre.
Le Canada a déjà conclu des accords commerciaux qui donnent accès à des marchés autres que celui des États-Unis. Le 1er septembre, le Royaume-Uni a commencé à appliquer l’Accord de partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP) signé avec le Canada, parallèlement à l’accord commercial déjà existant entre les deux pays. Cela n’engendre pas automatiquement un flux de nouveaux clients, mais crée une nouvelle route à explorer.
Cela ne signifie pas non plus qu’il faille renoncer à des affaires rentables avec les États-Unis. La diversification doit commencer par établir l’existence d’une demande et par une évaluation réaliste des moyens de transport, de la réglementation, du risque de change, du soutien à la clientèle et du fonds de roulement. Un accord peut améliorer les conditions du négoce, mais il ne peut pas créer à lui seul une justification commerciale attrayante.
Pour une société privée établie, l’occasion peut résider dans l’expansion de sa distribution, l’ajout de capacité ou l’acquisition d’une entreprise complémentaire. Chaque stratégie implique des besoins en capital distincts et peut nécessiter une décision différente sur le plan de la propriété.
Établir une présence dans un nouveau marché offre une certaine maîtrise, mais demande du temps, des investissements et une bonne connaissance de l’environnement local. Un distributeur ou une coentreprise avec un partenaire peuvent permettre d’accéder plus rapidement au marché, même si cela implique de renoncer à une certaine maîtrise des relations avec la clientèle et des questions économiques.
Une acquisition peut être la solution la plus rapide pour se développer. L’achat d’un distributeur établi, d’un concurrent ou d’une entreprise complémentaire peut permettre de gagner immédiatement des clients, des capacités et une expertise locale. Cela s’accompagne également de risques liés au prix d’achat, à l’intégration et au financement. La question centrale est de savoir si les flux de trésorerie escomptés justifient le capital engagé.
Les propriétaires s’imaginent parfois qu’un projet de croissance majeur nécessite de vendre des actions. Ce n’est pas nécessairement le cas. Une acquisition ou une expansion peut aussi se financer par des titres de créance de premier rang ou subordonnés, ce qui permet aux actionnaires de conserver leur participation. La bonne structure de financement dépend des flux de trésorerie durables, de l’endettement actuel, des titres disponibles et de l’évaluation du risque par le prêteur.
La clé est de modéliser l’ensemble des besoins de financement, et non uniquement le prix d’acquisition ou le coût de l’équipement. Il faut inclure le fonds de roulement, les dépenses d’intégration et les imprévus, puis faire des simulations de service de la dette si la croissance devait être plus lente que prévu. L’objectif est de disposer d’un financement suffisant offrant une marge de manœuvre, et non d’obtenir le maximum que pourrait avancer un prêteur.
Une même occasion pourrait rapporter davantage entre les mains d’un autre propriétaire. Un acheteur stratégique disposant d’une capacité de distribution internationale établie, de produits complémentaires ou de ressources en capital plus importantes pourrait être à même de développer l’entreprise plus rapidement que son fondateur ne le pourrait à lui seul.
Il pourrait donc être judicieux d’envisager de vendre, même lorsque l’entreprise se porte bien. La comparaison nécessite alors de prendre en compte le produit de la vente, la disposition du propriétaire à assumer des dettes et des risques supplémentaires, le temps nécessaire pour exécuter le plan de croissance, et ses objectifs personnels. Les synergies potentielles d’un acheteur ne se traduisent pas automatiquement par une prime pour le vendeur.
La décision ne se résume pas à choisir entre se développer ou se retirer. Elle doit déterminer s’il convient de bâtir, de s’associer, d’acquérir, d’emprunter ou de vendre, ainsi que les effets de chaque option sur la valeur à long terme. Avant de passer à l’étape suivante, il est important d’établir ce que l’entreprise peut raisonnablement emprunter et ce qu’un acheteur crédible serait prêt à payer. Ces deux chiffres peuvent modifier considérablement la décision.
Pour de plus amples renseignements et des conseils sur l’expansion ou la vente de votre entreprise :
Visionnez la revue des marchés trimestrielle de Pierre-Benoît Gauthier pour une analyse concise du contexte économique, de la confiance des investisseurs et de ce que les conditions actuelles pourraient signifier pour les propriétaires d’entreprise qui prennent des décisions en matière de croissance, de capital ou d’opérations.
Le Canada a enregistré 64 transactions au troisième trimestre de 2026, parmi lesquelles 35 fusions et acquisitions et 29 placements privés, comparativement à 85 au trimestre précédent. Le nombre de placements privés s’est maintenu à 29, à égalité avec le troisième trimestre de 2025. L’activité a ralenti après un deuxième trimestre vigoureux, les nombres de fusions et acquisitions et de placements privés ayant tous deux diminué.
Sur les 12 derniers mois, les secteurs des technologies de l’information et des matériaux ont dominé sur le plan du volume au Canada – 77 et 73 transactions respectivement, soit près de la moitié de l’ensemble de l’activité à eux deux. En revanche, le portrait est tout autre si on considère la valeur des transactions. Le secteur de l’énergie a généré environ 66 G$ CA, dont une grande partie résulte d’une poignée de grandes transactions – les cinq plus importantes représentent près de 90 % de l’ensemble –, tandis que les transactions dans le secteur des matériaux ont généré près de 60 G$. Les secteurs de l’industrie et de la santé, avec respectivement 41 et 35 transactions, ont ajouté à la forte activité de la fin du trimestre.
La leçon à retenir pour les propriétaires, c’est que le nombre de transactions dans un secteur ne permet pas nécessairement de prédire son poids financier. Les totaux sectoriels sont influencés par un petit nombre de transactions importantes et ne renseignent guère sur la valeur d’une entreprise en particulier.
Avec à son actif 134 des 324 opérations conclues en 12 mois, soit 41 % de toute l’activité, l’Ontario reste la locomotive des transactions au Canada. Suivent la Colombie-Britannique, le Québec et l’Alberta, avec respectivement 62, 56 et 47 transactions. Ensemble, les quatre provinces en tête ont été le siège de 92 % des transactions.
Trois transactions se démarquent au troisième trimestre. Alimak Group a acquis Pro-Bel Group, entreprise privée de l’Ontario, pour une valeur de 200 M$, dont une contrepartie différée. Ecolab a acquis la société albertaine CoolIT Systems pour un prix de 6,5 G$, tandis que Brookfield et La Caisse ont achevé la fermeture du capital de la société québécoise Boralex.
Les acquéreurs stratégiques, canadiens comme étrangers, sont restés des acquéreurs actifs d’entreprises canadiennes.
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David Turnbull, chef des Services-conseils aux entreprises IG, dirige une équipe qui compte des décennies d’expérience dans de nombreux secteurs. Son équipe a accès à un vaste réseau mondial d’acheteurs d’entreprises, tant stratégiques que financiers, et de fournisseurs de capitaux. Elle accompagne les propriétaires d’entreprise dans leur croissance, leurs décisions en matière de capital et leurs opérations en leur offrant des conseils stratégiques, notamment pour les fusions et acquisitions de qualité institutionnelle et les opérations de finance d’entreprise.
Source des données : Capital IQ
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